Fernando Gaido, director general de Amérian Hoteles

“La hotelería sigue siendo un buen negocio”

La cadena que opera bajo las marcas Amérian y Mérit continúa su plan de expansión en Argentina. Su director explicó cuál es el modelo de negocios que proponen a los inversores y cómo se diferencian de las cadenas internacionales en cuanto a los servicios al huésped. Además, adelantó que quieren llevar la marca a otros países de la región.

Amérian Hoteles es una cadena hotelera argentina que comenzó a operar en la ciudad de Córdoba en 1992. Hoy cuenta con 24 establecimientos en todo el país -siete de ellos en proyecto-, que se dividen entre propios, franquiciados o comercializados bajo el modelo de condo-hotel.
Desde su concepción, la marca Amérian ofrece un servicio de categoría 5 y 4 estrellas superior. Mientras que a partir de 2010 sumó la marca Mérit en la categoría 3 estrellas superior. Además, es una de las primeras cadenas que certificó Normas de Calidad ISO 9001/2000 en todas sus áreas: gastronomía, organización de eventos, y congresos y convenciones, entre otras.
Su director, Fernando Gaido, dialogó con Hospitalidad y Negocios sobre la próxima apertura en la Patagonia, el desembarco en el corto plazo en otros países de la región, el modelo de negocios que ofrecen a los inversores locales y el concepto hotelero que buscaron instalar con una impronta netamente nacional.


LOS ORIGENES.
- ¿Cómo se gestó la empresa?
- Amérian nació hace 20 años en Córdoba como parte de un proyecto de una empresa familiar dedicada al rubro de la construcción. Tenemos que entender que el negocio hotelero es básicamente un negocio inmobiliario. En ese momento sus dueños viajaban asiduamente y no les gustaba el formato de servicio que ofrecían las cadenas internacionales. De modo que pensaron un nuevo estilo de hotelería que estuviera más acorde con la idiosincrasia argentina. Por ejemplo, no proyectar edificios imponentes que resulten poco prácticos o no mostrar lujo en demasía. Las marcas globales ofrecen grandes desayunos porque para los norteamericanos es la comida más importante del día, mientras que los argentinos aprecian más un buen café antes de salir a trabajar. Además, se busca que el trato sea más personalizado y que ante un problema la respuesta que reciba el huésped no sea de manual. En síntesis, se trató de adaptar la hotelería 5 estrellas a la cultura local.


- ¿A qué mercado apuntaban?
- La idea original era trabajar con el segmento corporativo, principalmente para cubrir la demanda del corredor Córdoba-Buenos Aires. De hecho, comenzamos con hoteles urbanos. Sin embargo, con el tiempo desembarcamos en Mendoza, Rosario y el Norte, y hoy contamos con establecimientos que operan netamente con el segmento turístico.


- ¿Cuál es el formato de negocios que desarrollaron para expandir la cadena?
- Uno es el modelo de franquicia, por la que cobramos un fee. El otro es el formato de condo hotel, en el que está involucrado un desarrollador. Según el destino y el mercado con el que trabaje, los establecimientos definen sus unidades de negocios. En cada provincia tenemos un socio diferente, que es local y en la mayoría de los casos, una empresa del rubro de la construcción. Tenemos muy buen diálogo con nuestros pares en Argentina. Quizás un inversor de Hong Kong se sienta más cómodo haciendo negocios con Sheraton, porque a nosotros no nos conoce.


- ¿Existen hoy inversores locales dispuestos a seguir desarrollando la cadena?
- Sí, totalmente. Incluso estamos comenzando a trabajar con inversores regionales. La hotelería sigue siendo un buen negocio y todavía hay mucho por hacer.


- ¿Implementaron algún manual de operaciones?
- Sí, pero es un material flexible. Nuestro hotel de Iguazú no tiene la misma impronta edilicia ni de servicio que el de Catamarca o el de Buenos Aires.


- ¿Cómo aseguran el mismo nivel el servicio?
- Realizamos auditorías para analizar la calidad de la mercadería que ofrece y el tipo de atención que se le brinda al huésped. Se hacen semestralmente y si vemos alguna falla, la repetimos en un plazo más corto.


- ¿Cómo se fijan los precios de las habitaciones?
- Nosotros sólo sugerimos y capacitamos sobre la definición de las tarifas, pero cada hotel decide su estrategia. El RevPar se puede mejorar tanto con mucho volumen de venta a un precio bajo, como con poco volumen a un precio alto. Cada uno elige.


- ¿Ofrecen capacitación a los hoteles?
- Es un proyecto en el que estamos trabajando, principalmente en el área de gerenciamiento y en las materias duras.


- ¿En el área de servicios al huésped también?
- No es tan necesario, porque en ese aspecto el mercado prepara bien a los egresados. Sin embargo, no es buena la formación en la administración integral de este tipo de negocios. Actualmente, los egresados de las escuelas de hotelería no llegan a cargos gerenciales y hoy este es un tema de debate sobre el que yo tampoco tengo la solución. Si se pone a cargo del establecimiento a alguien que está muy formado en la hotelería tradicional, alcanza altos grados de satisfacción al cliente pero no hace que el negocio sea rentable. Mientras que alguien formado en las ciencias duras -como pueden ser ingeniería o administración de empresas- no tiene el foco puesto en el servicio. Este es mi caso porque yo vengo de otra industria y me costó entender este negocio.


- ¿Cómo se definió la gestión de compras?
- La cadena no tiene pool de compras. Podemos recomendar proveedores pero no obligamos al franquiciado a adquirir determinadas marcas, aunque le exigimos un nivel de calidad. Lo que desarrollamos con un proveedor propio son las soluciones de tecnología para los canales de ventas y comunicación.


- ¿Cree que los proveedores acompañan el desarrollo de la hotelería?
- Hay algunos que evolucionan y otros que no. Este es un tema difícil porque existen empresas que son locales y a los que no les interesa crecer para poder abastecer a una cadena.


BALANCE Y PROYECCIONES.
- ¿Cómo trabajaron los establecimientos en 2013?
- En líneas generales, bien. La ocupación anual rondó el 60 y 70%.

 

- ¿Cuáles fueron los márgenes de rentabilidad?
- Perdimos algunos puntos de margen. La suba de los costos internos no fue trasladada en un 100% a las tarifas.


- ¿Cuáles son las próximas aperturas?
- Estamos por abrir un Mérit en Río Gallegos, que marcará nuestro desembarco en la Patagonia. Las negociaciones y el análisis de cada proyecto en esta región llevan tiempo porque, una vez abierto el hotel, realizamos asesoramientos in situ y la mayoría de los viajes son terrestres. Nosotros no somos una cadena internacional que firma el contrato y luego no hace un seguimiento del negocio.
Asimismo, contamos con otros seis proyectos de aperturas que están en distintas instancias de desarrollo: el Mérit Buenos Aires y el Amérian Rosario para 2014; el 773 Amérian Part Hotel en Río Cuarto y el Amérian Rafaela Hotel, que se encuentran en la instancia de comercialización y cuya apertura se estima en 2015; y el Mérit Iguazú Aqua Hotel y el Amérian Villa General Belgrano Hotel, que están proyectados para 2016.


- ¿Cuál es segmento de la hotelería que tiene mayor potencialidad de desarrollo?
- Creo que el segmento de Mérit -un formato de hotel de ruta- tiene potencial en todo el país, principalmente en la Patagonia.


- Cómo empresarios, ¿cuentan con apoyo del sector público ya sea a nivel local, provincial o nacional?
- Todos los sectores del gobierno están promoviendo esta industria. Están aprendiendo cómo funciona, y entendiendo que genera empleo y redistribución del ingreso. Hoy la hotelería es un muy buen negocio para las provincias, por eso algunas apuestan a los beneficios impositivos, otras invierten en infraestructura, otras subsidian las tasas que cobran los bancos y otras salen a captar inversores. Pero no todos los destinos hacen lo mismo y no todos alcanzan el mismo nivel de éxito.

FUENTE: la-hoteleria-sigue-siendo-un-buen-negocio

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