Alejo Canton

“Los líderes locales son flexibles y se adaptan a cambios constantes”

Qué perfil debe desarrollar un líder, cuál debe ser el vínculo con sus colaboradores, cómo enfrentar una crisis y cómo responder a las necesidades propias de un mercado -como el hotelero y el gastronómico- son algunos de los temas sobre los que dialogó uno de los principales referentes locales sobre liderazgo y motivación.

Alejo Canton es el presidente de Vistage Argentina, una empresa que capacita desde 2000 a líderes empresarios en el país. Actualmente cuenta con más de 700 miembros a nivel nacional y el modelo Vistage se basa en la conformación de grupos de entre 10 y 12 CEOs -coordinados por un chairman-, que intercambian experiencias e ideas en un ámbito de confidencialidad.
A partir de haber traído esta propuesta al país, Canton se convirtió en un referente local sobre liderazgo, motivación y capacitación para la comunidad empresaria.
En diálogo con Hospitalidad & Negocios, detalló cuáles son las características principales que debe tener hoy un líder, cómo debe enfrentar una crisis, cómo armar equipos de trabajo y cuáles son las herramientas de las que pude valerse quienes ocupan este rol en el sector hotelero y gastronómico.

LIDER SIGLO XXI.
- ¿Cómo se define un líder y con qué características debe contar?
- Un líder es alguien que tiene que estar al servicio de los demás, que ayuda a las personas que colaboran con él y dan lo mejor de sí mismos para alcanzar un objetivo común dentro de la organización a la que pertenecen. El líder tiene la responsabilidad de ser quien mira a la empresa desde más arriba. A la vez que debe analizar cuál es el mejor tipo de organización para una cultura empresarial, un negocio y un contexto determinado.

- ¿Qué cambios coyunturales de los últimos años redefinieron este rol?
- Los cambios en las empresas se vinculan con las transformaciones que se están dando en el mundo y en la sociedad. Una de las tendencias es que los procesos de cambio se dan de manera más veloz. A su vez, existe una migración hacia lo online que no se puede desatender. Otro tema a destacar es que hoy los colaboradores no tienen la misma forma de pensar que hace 20 años. Sobre este punto el principal problema no es que pretendan trabajar desde sus casas, sino que ya no existe un interés por proyectar sus vidas dentro de una empresa. Un líder debe adaptarse a todas estas situaciones.

- ¿Los líderes de Argentina tienen alguna condición particular?
- Por la coyuntura en donde se desarrollan, son conscientes de que es muy difícil proyectar a largo plazo. Por eso, en general los líderes locales son flexibles y capaces de adaptarse a cambios constantes. En contraste con un líder norteamericano, que sabe que de aquí a 10 años no va a sufrir una transformación rotunda de contexto.

- ¿La condición de líder es innata o se puede desarrollar?
- La respuesta dependerá de cada caso, pero lo cierto es que si alguien no se puede liderar a sí mismo, no puede hacerlo con nadie. Una persona no puede manejar un grupo de colaboradores si no está bien con su vida o no tiene claro cuáles son sus objetivos laborales. Y este primer paso es personal, no se puede enseñar. Una vez que está resuelto, sí se puede formar a alguien para ser un líder.

- ¿Qué herramientas son aconsejables para coordinar un equipo de trabajo?
- El coaching es una de las mejores. Esto implica no decirle a un colaborador lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, sino dialogar y ayudarlo a pensar cuál es la mejor manera de alcanzar una meta. Lo que sí hay que plantear claramente es cuáles son los objetivos que debe cumplir.

LAS DIFICULTADES.
- ¿Cuáles son las estrategias que se pueden aplicar ante la crisis interna de una empresa?
- Considero que ante una crisis de cualquier tipo, el primer paso es que haya un líder presente, tanto interna como externamente, que reconozca lo que está sucediendo y que tome cartas en el asunto. Nunca hay que dejar que la gente se imagine cuál será la solución o la respuesta. Las acciones que un líder lleve adelante determinarán si el problema se transformará en una oportunidad, aceptando los errores y mejorando a partir de ellos. La clave está en hacer las cosas bien para construir confianza, porque la base de todo negocio es el vínculo entre la marca y el cliente.

- ¿Cómo gravitan en estas situaciones las redes sociales?
-Primero hay que tener en cuenta que es imposible controlar la pluralidad de voces. Por eso lo aconsejable es hacer público el punto de vista de la empresa. Después la gente opinará lo que le parezca e ir en contra de eso es imposible.

- Más allá de un contexto de crisis, ¿de qué manera se fideliza a los empleados?
- Desde mi experiencia creo que la principal razón por la que los empleados no están contentos o dejan una empresa es por el mal vínculo con su jefe directo. Por eso hay que trabajar mucho esa relación. El jefe directo debe saber si las personas que lo reportan están motivadas y en un camino de crecimiento. Además de conocer qué les interesa; si aspiran a aprender a tocar la guitarra o les atrae un work at home. No existe una fórmula particular para motivar a alguien, sino que depende de cada caso. Pero hay que conocer qué le interesa y ayudarlo a alcanzar ese objetivo, porque eso aporta a la fidelización. Otra estrategia es atraer y retener a la gente adecuada. La empresa ya debe estar estructurada para cumplir esta meta, pagando bien o lo que paga el mercado, aplicando políticas de beneficios adecuadas, diseñando una estructura de comunicación y buenos líderes, y fomentando un buen clima laboral.

LAS DEMANDAS.
- El sector hotelero está conformado, en un alto porcentaje, por empresas familiares. ¿Cómo se trabaja el liderazgo en este tipo de estructuras?
- En las pymes el traspaso generacional es una de las mayores dificultades. Quienes dirigen una empresa saben que en algún momento van a dejar de hacerlo, por eso lo más recomendable es dejarlas bien preparadas para cuando llegue ese momento. Lo aconsejable es trabajar preventivamente. El primer paso es desarrollar un protocolo de familia y hablar con los hijos para ver quiénes quieren tomar el mando. En el caso de que ninguno tenga interés o aptitud para el cargo, se puede pensar en otro empleado o en alguien externo. Pero, también en este caso, todo depende de la situación particular de cada empresa.

- En este sector el personal es el principal recurso y a la vez representa el mayor costo, ¿qué estrategias de captación y fidelización de Recursos Humanos se pueden aplicar?
- Pienso que en estos casos se puede utilizar lo que se conoce como la psicología positiva, que implica ayudar al otro a enfocarse en las cosas buenas que le suceden. Todos tenemos delante el vaso medio lleno y el medio vacío, y podemos decidir en qué enfocarnos. Por eso lo recomendable es ayudar a los empleados a priorizar lo positivo en sus vidas y en sus vínculos laborales. Una acción que yo aplicaría es dar un regalo simbólico -que puede ser un libro- al empleado que durante la última semana mejor representó los valores de la empresa y hacerlo saber a todos sus compañeros. A la semana siguiente, quien recibió el presente deberá elegir a otro compañero que cumpla con esta misma condición, y así sucesivamente.

- Por otra parte, la suba de costos trajo aparejada una reducción del personal fijo y una política de flexibilización de las tareas, ¿cómo se puede captar personal que se adapte a este requisito?
- En un sector dónde está tan claro que se necesita personal con estas características, lo primero que hay que redefinir es la entrevista de trabajo, para asegurar que quien ingrese tenga ese perfil. Hoy existen dos métodos para evaluar a los postulantes: uno es el psicotécnico, que avanzó mucho y con un test rápido de media hora se puede conocer la adecuación del entrevistado al puesto. El segundo es evaluar la experiencia laboral, porque ahí se puede saber si la persona ocupó cargos que demandaban ductilidad. El mejor indicador del desempeño futuro es el desempeño pasado.

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