TOM POTTER

“La clave para los hoteleros estará en la capacidad de captar reservas”

El ejecutivo, con más de 30 años de trabajo en Hilton Worldwide y especializado en aperturas y desarrollo de proyectos, dialogó sobre la potencialidad de la región para atraer nuevos proyectos hoteleros, los cambios en la demanda, el perfil de los inversores y los procesos de control de calidad que lleva adelante la cadena.

Desde que se unió a la cadena Hilton Worldwide en 1979 como recepcionista del London Hilton, Tom Potter asumió numerosos cargos gerenciales en todo el mundo, acumulando experiencias en Argentina, Brasil, Venezuela, Puerto Rico y Bélgica.
Antes de asumir su actual cargo como vicepresidente senior de Hilton Worldwide para el Caribe, México y Latinoamérica, participó de las aperturas del Hilton Garden Inn en Santiago (Chile), el Hilton Bogotá (Colombia), el Hilton Garden Inn Tucumán (Argentina), el Hilton Lima Miraflores (Perú) y el recientemente inaugurado Hilton Panamá.
En diálogo con Hospitalidad & Negocios, se refirió a las marcas que integran la cadena, los proyectos de aperturas en América Latina, el perfil del inversor hotelero, las políticas de control de calidad y las inversiones que realizan en tecnología.

MODELOS DE NEGOCIOS.
-¿Cuál es la propuesta de hospedaje que ofrece Hilton?
-Hilton cuenta con 11 marcas pensadas y posicionadas para atender diversas necesidades y exigencias del huésped. Se trata de Hilton Hotels & Resorts, Waldorf Astoria Hotels & Resorts, Conrad Hotels & Resorts, Curio, DoubleTree, Embassy Suites Hotels, Hilton Garden Inn, Hampton Hotels, Homewood Suites, Home2 Suites y Hilton Grand Vacations. Además, la empresa administra el programa de fidelidad Hilton HHonors.

-¿Cuál es el modelo de negocio con el que trabajan?
-La cadena es gerenciadora por excelencia. Esto significa que tomamos el control del funcionamiento del hotel e implementamos nuestras políticas comerciales, de recursos humanos y de mantenimiento, a los que adicionamos sistemas de reservas y los programas de fidelidad. Para ciertos mercados existen inversores institucionales, como bancos, fondos de pensiones y grupos de inversores que se reúnen para un proyecto específico, y son ellos quienes buscan la bandera que necesitan para su propiedad. Por nuestra parte, analizamos cada caso en particular antes de participar; es decir, cómo será el producto y la rentabilidad, y cuál es el potencial de la actividad en el destino.



ESTANDAR DE CALIDAD.
-¿Cómo definiría el servicio de la cadena?
-Uno de los factores que identifica a Hilton es que buscamos integrarnos al entorno donde está emplazado cada hotel. No hacemos una estandarización de productos. La idea es que desde el diseño hasta la gastronomía estén integrados a la cultura local.

-¿Y cómo controlan los estándares de calidad a nivel global?
-Contamos con políticas muy claras para responder a las expectativas de nuestros clientes. De modo que hay políticas de mantenimiento, de atención al cliente y de calidad de servicio; y para monitorearlas contamos dos mecanismos. El primero es la opinión nuestros clientes, a la que accedemos a través de un cuestionario que les enviamos luego de su visita. Además, relevamos los sitios de Internet y los foros de viajeros donde aparecen comentarios sobre la cadena. El segundo mecanismo de control de calidad es interno. Dos veces al año, una persona de la compañía visita los hoteles y corrobora el estado de los servicios, los espacios comunes y las habitaciones. Luego realiza un resumen de su visita y se elabora un plan de acción y de correcciones a implementar.

-¿Cuentan con alguna política específica para las redes sociales?
- Sí. Por ejemplo, cada gerente debe responder los comentarios que aparecen en TripAdvisor sobre su establecimiento. Si el huésped dedicó tiempo para dejar su referencia, nosotros debemos reconocerlo o responder a su inquietud. Asimismo, cada hotel tiene su fan page en Facebook. Por otra parte, contamos con un sistema que recoge todas las observaciones sobre las marcas en las redes sociales y las analizamos para estar informados sobre nuestra performance.

-¿Llevan adelante prácticas ecosustentables?
-Desarrollamos un programa que evalúa el consumo de agua, energía y recursos en general de cada hotel, además de medir la generación de residuos. A su vez, se realiza un trabajo interno con los empleados para generar una cultura de sustentabilidad en la operatoria de los establecimientos.



LA REGION.
-¿Cuál cree que son las fortalezas de Latinoamérica para atraer inversiones hoteleras?
- Primero quisiera destacar que América Latina es uno de los mercados más importantes para Hilton. En cuanto a la pregunta, hay varios factores que inciden para que el mercado hotelero siga creciendo. El primero es el crecimiento económico que están teniendo los países de la región en los últimos 10 años. Esto hace que se haya incrementado de manera exponencial la cantidad de viajeros regionales, tanto del segmento corporativo como el de tour & travel. A esto se suma una mejora en la conectividad aérea, que genera mayor accesibilidad a los destinos. Por otra parte, se multiplican los hoteles de marca en destinos secundarios o remostos. Esto habla de un reconocimiento por parte del viajero sobre un tipo de hospedaje que asegura confort, conexión a Internet, televisión con canales de todo el mundo y servicios contemporáneos.

-¿Qué opina de la plaza hotelera argentina?
-El mercado en Buenos Aires, por ejemplo, es muy complejo, debido a que el terreno es muy caro para el tipo de inversión que demanda la hotelería. En el caso del interior, regularmente recibimos pedidos para acompañar nuevos proyectos. Sin embargo, en muchos casos no coinciden con los requerimientos que tienen Hilton para sus hoteles, como cantidad de habitaciones o superficie total del predio. No obstante, tenemos planificadas algunas aperturas. El Hilton Pilar abrirá en 2016 y hay dos proyectos de la marca Garden Inn que aún están siendo evaluados por los inversores. Mientras que para el Hilton Iguazú tenemos la expectativa de que siga avanzando y se convierta en un hotel exitoso.

VISION GLOBAL.
-¿Cuáles son las proyecciones de la cadena a nivel global?
- Seguir actualizando constantemente nuestros productos para que respondan a las demandas de los huéspedes. Esto hace que nuestras marcas siempre estén vigentes y que seamos muy competitivos para quienes quieren generar un desarrollo hotelero. Invertimos mucho en tecnología para atender las necesidades de los clientes y facilitar las reservas. De hecho, el canal de ventas que más creció en el último tiempo fue el de la telefonía móvil. Además, introdujimos en Estados Unidos, y esperamos hacerlo el año próximo en América Latina, el check-in online. A la vez que mejoramos la comercialización en Internet, incluso para los organizadores de eventos.

-¿Cómo cree que evolucionará el mercado hotelero a nivel global?
- Seguirá creciendo porque tiene mucho potencial. En el corto plazo, la clave para los hoteleros estará en la capacidad de captar reservas y entender que el comercio electrónico tiene cada vez más incidencia en la toma de decisiones del cliente. A su vez, hay que entender que el viajero es cada vez más autónomo; quiere hacer él mismo la reserva, el check-in o llevar su equipaje. El secreto será anticiparse a las decisiones que toman los consumidores y eso evoluciona todo el tiempo.

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