GESTIÓN

Empresas: ¿cómo planificar en medio de la incertidumbre?

Las empresas, ante un panorama incierto como el actual, no sólo tienen la posibilidad de planificar el negocio, sino que deben hacerlo.

La incertidumbre sobre las tendencias del mercado y el entorno en el que se encuentran las empresas es uno de los principales retos que actualmente afrontan los directivos. Una compañía que analiza su entorno e intenta predecir los posibles escenarios no se verá sorprendida por los cambios del mismo y podrá establecer con anticipación planes de acción que le garanticen ser eficiente, sin importar cuál de ellos se materialice.

Tomar medidas ahora, durante la crisis, será fundamental. Algunas preguntas que pueden surgir a partir para planificar para el día despues podrían ser las siguentes:

  • Cuándo terminen las retricciones (con o sin vacuna), ¿se sentirán las personas lo suficientemente seguras como para reanudar la vida normal?
  • ¿Cambiaran sus hábitos sociales y de consumo?
  • ¿Existe riesgo de disturbios sociales a medida como consecuencia de la caída de la economía?
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Tomar medidas ahora, durante la crisis, será fundamental para las empresas.

Tomar medidas ahora, durante la crisis, será fundamental para las empresas.

Las empresas y un panorama incierto

La poca claridad para vislumbrar lo que se viene y el permanente cambio de reglas de juego suele generar angustia y desconcierto. Y debido a ello es que existe la noción errada de que planificar en escenarios de incertidumbre no sirve ni tiene sentido.

También puede suceder que, dada la situación de incertidumbre, los líderes no se sientan cómodos y crean que no existe la posibilidad de planificar debido a los cambios rápidos y constantes. Es por ello que terminan adoptando, en general, reacciones extremas: parálisis (no son capaces de tomar decisiones) o imprudencia (se toman por impulso y sin ningún tipo de análisis).

Si nos paralizamos y no tomamos decisiones, en realidad se está tomando la decisión de no actuar. De esta forma, se genera un efecto en la empresa no por una acción realizada, sino por una omisión de la misma. Si, por el contrario, se apresura a tomar una decisión, sin realizar ningún tipo de análisis, las probabilidades de lograr el resultado esperado son tan inciertas como el contexto mismo.

¿Cómo afrontar el panorama actual?

Entonces, ¿cómo puede una empresa actuar frente a esta situación? Una forma de hacerlo es dividiendo el cronograma de la crisis en etapas manejables: en este caso, en el actual período ralentización de las economías, un período de transición que va a durar hasta que el brote del virus esté bajo control. A continuación, los líderes deben crear escenarios –y actualizarlos con frecuencia mediante la supervisión de una variedad de indicadores en tiempo real– para utilizarlos como base para la toma de decisiones.

También es necesaria una infraestructura temporal de gestión de crisis.

Por último, al aplicar el enfoque iterativo del OODA (Observación/Orientación/Decisión/Acción), la empresa podrá actuar continuamente en respuesta a los cambios en el entorno empresarial y acelerar el aprendizaje para obtener una ventaja competitiva.

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Este enfoque basado en escenarios u otro que se adapte a las características de cada empresa serán claves para el éxito.

Este enfoque basado en escenarios u otro que se adapte a las características de cada empresa serán claves para el éxito.

¿Cómo armar los escenarios y mantenerlos actualizados?

Lo primero que hay que recordar al desarrollar escenarios en un contexto tan impredecible es no perderse en detalles innecesarios y evitar el señuelo de falsa precisión. Los escenarios deben ser combinaciones de suposiciones sobre cada uno de los factores enunciados más adelante, que determinarán la evolución de la crisis actual.

Haciendo un resumen de las distintas propuestas para el proceso de construcción de escenarios que tenga como resultado la consolidación de un plan estratégico podemos pensar en:

  • Paso 1. Identificar factores de riesgo y asignación de su impacto.
  • Paso 2. Escoger los riesgos básicos; es decir, aquellos de alta influencia para alcanzar metas estratégicas.
  • Paso 3. Formular escenarios y evaluar su consistencia (cuatro escenarios para cada estrategia: escenario optimista, básico, pesimista y realista).
  • Paso 4. Determinar la probabilidad de ocurrencia de los escenarios.
  • Paso 5. Elaborar un análisis de brecha (comparar resultados esperados en los escenarios frente a las metas de la organización) para estimar la tasa de cumplimiento de las metas estratégicas.
  • Paso 6. Elegir un escenario como una base para la construcción del plan estratégico.

Los escenarios a tener en cuenta

¿Cuáles serían, entonces, los escenarios a tener en cuenta? Para ello nos guiaremos por lo que propone el Henderson Institute (think tank de la consultora BCG):

  • La situación de la salud pública: estimar la duración, gravedad y propagación geográfica del brote utilizando informes diarios de casos activos, cantidad de pacientes en unidades de cuidados intensivos y plazos estimados para la disponibilidad de tratamiento.
  • Impacto directo de las medidas del Gobierno: realizar un seguimiento de las decisiones que toma el Gobierno en respuesta a la crisis, teniendo en cuenta la zona de operación de la empresa.
  • Entorno macroeconómico: evaluar cómo se espera que sea la recuperación; en forma de V (caída y rápida recuperación), en forma de U (caída, sostenimiento la misma y salida más pausada) o en forma de L (caída sostenida en el tiempo). Los indicadores pueden incluir niveles de desempleo, niveles de inversión, y tasas de insolvencia y quiebra. También deben tenerse en cuenta las respuestas de la política monetaria del banco central y el estímulo del gobierno y el apoyo financiero a las empresas.
  • Demanda específica del negocio: esta es una visión más detallada de la evolución de la demanda en sectores específicos, como resultado del brote. Para informar los escenarios y mantenerlos actualizados, las empresas deben construir un panel de indicadores dinámicos para observar los KPI (Key Performance Indicators) con visión de futuro y retrospectiva para cada uno de estos factores en tiempo real. Los datos retrospectivos que tienen en cuenta la situación de la pre-crisis ayudarán a las empresas a supervisar la trayectoria de la crisis y a comprender los factores subyacentes que podrían influir en ella. La evolución de la demanda, por ejemplo, podría modelarse como una correlación con la disminución del PIB para un sector específico.

Es importante destacar que los escenarios de referencia deben ajustarse continuamente en respuesta a los cambios en el entorno detectados a través de los indicadores. El proceso de desarrollo de escenarios debe ser dinámico, con indicadores rastreados en tiempo real y análisis avanzados aprovechados para aumentar constantemente la precisión.

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La incertidumbre sobre las tendencias del mercado es uno de los principales retos que afrontan los directivos de las empresas.

La incertidumbre sobre las tendencias del mercado es uno de los principales retos que afrontan los directivos de las empresas.

Los escenarios y la estrategia

Con el análisis previo realizado ya podemos analizar diversas cuestiones para tener en cuenta en los planes sobre cómo reanudar los negocios:

  • Analizar los costos: se debe ser muy cuidadoso respecto de las consecuencias de reducir costos en general, y en la industria de la hospitalidad en particular. Hay que hacer proyecciones financieras teniendo en cuenta que cada reducción o eliminación de costo que se realice puede reducir la capacidad de generar ingresos.
  • Revisar el modelo de negocio: lo último que se quiere hacer al volver a su actividad habitual es cambiar el modelo de negocio. Pero justamente podría ser lo que las salve, por eso los empresarios deben formularse algunas preguntas: ¿El modelo de negocio cuando se salga de esta situación será el mismo? ¿Es viable este modelo de negocio actual en el nuevo contexto?
  • Aprovechar los incentivos disponibles: programas de apoyo económico de cualquier tipo que sean; la financiación no es lo único a lo que debe recurrirse. Cuando las empresas se van a enfrentar a un conjunto de circunstancias comerciales difíciles, un apoyo decisivo es contar con buenos empleados, además de socios en los que pueda apoyarse.
  • Investigar si existen cambios en la demanda: es posible que despues del levantamiento de las restricciones nos encontremos con un mercado distinto, no necesariamente muy diferente, pero puede ser necesario ajustarnos a esta nueva realidad.

La complejidad y la incertidumbre generadas por la crisis del Covid-19 no deben impedir que los líderes empresariales actúen. Este enfoque basado en escenarios u otro que se adapte a las características de cada empresa serán claves para el éxito.

* Alfredo Gustavo Paniego es profesor de Administracion y Economía.

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